feb 14
2013

El poder de las mentes trabajando

Resumen del libro “El poder de las mentes trabajando” – Karl Albrecht

De acuerdo con Albrecht, cuando se reúne un grupo de personas inteligentes en una organización, tienden a la estupidez  colectiva. Aunque esta incapacidad colectiva es normal en  empresas y gobierno, no es necesaria ni inevitable.

Este libro ayuda a los ejecutivos y gerentes a encarar la disfunción organizacional, entenderla, ubicar sus causas. Igualmente provee una especie de plano para crear empresas más  inteligentes, un marco para movilizar  todo el poder mental  de la organización y enfocarlo al logro de la misión organizacional.

Albrecht entrelaza conceptos gerenciales modernos tomados  de gerencia estratégica y de desarrollo organizacional, obtenidos a partir de una serie de estudios y experiencias acumulados en sus 25 años como consultor de negocios a nivel mundial.

El poder de las mentes trabajando es de gran utilidad para preparar a los líderes y gerentes respecto a los errores más comunes de liderazgo, y prevenir así su repetición en el futuro.

Elementos de la estupidez colectiva

Los patrones disfuncionales, o la estupidez colectiva de una organización, son los causantes de la creciente entropía (medida del desorden en un sistema).

Cada conflicto  inter-departamental, cada decisión  incompetente, cada empleado desmotivado y cada instancia de un liderazgo inepto, mala organización, locura organizacional, inercia estratégica y neurosis cultural, tiene el efecto de aumentar los niveles de entropía o desorden en la empresa.

Aunque algunos CEOs (Chief Executive Officer) y sus equipos de ejecutivos parecieran afrontar la entropía y sus costos como demonios necesarios que se escapan de su control, deberían verlos como en realidad son, una especie de impuesto auto-impuesto. Si lo hicieran, seguro podrían hacer mucho más para reducir este costo.

Se han identificado 17 tipos fundamentales de estupidez colectiva, muchos de los cuales son mecanismos de fracaso tan habituales, automáticos e integrados en la corporación, que parecieran formar parte de su ADN:

1.- Desorden  de Déficit de Atención (DDA): los gerentes sénior no pueden enfocarse en una meta principal, estrategia o problema lo suficiente para ganar el impulso necesario para lidiar con ello de forma eficiente.

2.- Anarquía – los jefes se rehúsan a liderar: un equipo ejecutivo débil, dividido o distraído, no logra proveer un sentido claro de dirección.

3.- Anemia – sólo los inútiles sobreviven: luego de una serie de shocks económicos, reestructuraciones, despidos, guerras mutuamente destructivas, purgas, etc, las  personas con talento abandonan el barco, dejando a los perdedores y a los inadaptados.

4.- Sistema de castas: algunas organizaciones tienen una estructura de “sombra” informal, que todos conocen pero evitan discutir abiertamente, basada en el status social o profesional, que establece límites y promueve el fraccionamiento.

La casta superior antepone sus necesidades sociales y políticas a las de la organización, en detrimento de las castas inferiores.

5.- Guerra civil  – el concurso de ideologías: la organización se divide en dos o más equipos, cada uno promueve una causa, un sistema de valores, una ideología de negocios o un héroe local.

6.- Despotismo  – temor y tembladera: un  gerente tirano, o una ideología organizacional de represión, hace que el personal evite, en lugar de buscar el cumplimiento de las metas.

7.- Gordo, tonto y feliz  – si no está roto…: aún cuando el modelo de negocios está siendo amenazado, el equipo ejecutivo no parece afrontar el riesgo y no puede lograr consenso acerca de la necesidad de reinventar el negocio.

8.- Depresión general – nada en qué creer: cuando las cosas se ponen realmente feas, la alta gerencia no logra la empatía con el resto de la empresa, quienes al sentirse abandonados y vulnerables, se hunden en un estado de baja  estima y disminución de su compromiso.

9.- Liderazgo geriátrico  – retirado en el trabajo: a veces el CEO y/o todo el equipo ejecutivo ya no es capaz de liderar de forma eficiente, pero insiste en mantenerse haciéndolo, y se rehúsa a traer a la empresa talento e ideas nuevas.

10.- El CEO tocado – un loco hace otro loco: cuando la conducta del líder sobrepasa lo pintoresco y raya en lo irracional e inestable, esto afecta a la alta gerencia, la cual a su vez comienza a comportarse de la misma forma. Como resulta do, los empleados se hallan constantemente frustrados por la creciente falta de coherencia en las decisiones y acciones.

11.- Mala organización – artritis estructural: una arquitectura organizacional deficiente hace imposible lograr la misión.

12.- La mentalidad de monopolio  – el derecho divino: cuando una organización ha gozado lo suficiente de una posición dominante, sus líderes se vuelven incapaces o indispuestos para pensar en términos de competitividad e innovación.

13.- Un sólo hombre  – la regla de Clint Eastwood: el CEO “vaquero” no siente necesidad de compartir su estrategia con sus subordinados, creando así incapacidad y dependencia.

14.- Carrera de ratas – moviendo el queso todo el tiempo: la cultura organizacional sacrifica a su personal más talentoso en aras de una meta que no permite la creación de un espíritu de equipo, la colaboración y la individualidad humana.

15.- Silos  – culturales y estructurales: la organización se desintegra en un grupo de terrenos aislados, cada uno definido por  el deseo de su terrateniente por alcanzar el favor de la alta gerencia. Como existe poca cooperación y colaboración para cumplir los resultados deseados, se van creando líneas de fractura polarizadas a lo largo de toda la empresa.

16.- Envenenamiento de testosterona  – los hombres serán chicos: en culturas dominadas por machos, las recompensas por comportamiento agresivo, competitivo y dominante superan a las recompensas por cooperación, creatividad y sensibilidad a los valores sociales.

17.- El estado de bienestar  – ¿por qué trabajar duro?: las organizaciones que no tienen una amenaza natural para su existencia (por ejemplo: agencias gubernamentales, universidades, etc.) normalmente evoluciona la complacencia dentro de la cultura.

Las personas dentro de las organizaciones a menudo se ponen de acuerdo para fracasar, al permanecer en un constante estado de negación, decidir no pensar y volverse mediocres.

Cuando se atraviesa una crisis severa, las organizaciones pasan por las mismas etapas que pasan los individuos que encaran una enfermedad terminal: 1) Negación, 2) Racionalización, 3)

Culpar a los demás, 4) Aceptación y 5) Movilidad. En este último período, la organización se pone a repensar de forma activa su propósito, sus productos, procesos, y su papel dentro del mercado. Esta energía, que de haberse utilizado al principio de la crisis se pudo haber utilizado para adelantarse a los competidores, termina siendo utilizada para alcanzarlos.

La toma de  decisiones en un grupo de personas talentosas, experimentadas y mentalmente asertivas, puede en ocasiones ser un reto mayor, ya que cada uno trae consigo su historia personal única, sus experiencias, valores, creencias e ideas sobre lo que sirve y lo que no. El grupo puede caer en la trampa de un consenso  artificial, que bloquea su habilidad para pensar sobre un asunto de forma eficiente. Estar todos de acuerdo puede ser tan perjudicial como estar todos en desacuerdo.

Existe otro fenómeno, la “ventaja auto reforzadora”. Normalmente, la confluencia natural de las fuerzas mantienen fortaleciendo la ventaja de un producto, marca o empresa hasta el tope de la curva del éxito. La alta gerencia atribuye erróneamente el éxito a su propia visión, ingenio y liderazgo, y no comprende que si no analizan el largo plazo, su dominio del mercado será temporal.

Los elementos de la inteligencia organizacional

Lo opuesto a la entropía es la sintropía, que se define como: la unión de las personas, ideas, recursos, sistemas y liderazgo de forma que capitalice las posibilidades de cada uno.

Como entropía es una característica típica de la estupidezcolectiva, la sintropía  – posible gracias a la integración inteligente de recursos – puede ser una característica de la inteligencia colectiva u organizacional.

La inteligencia organizacional es la capacidad de una organización de movilizar todo su poder mental y enfocarlo para alcanzar la misión de la empresa. La sintropía requiere de un esfuerzo consciente y deliberado  – a diferencia de la entropía que es un proceso que ocurre naturalmente.

A nivel organizacional las personas tienen 7 tipos de inteligencia:

1.- Visión estratégica: Toda empresa necesita una teoría – un concepto, un principio, una definición del destino que busca cumplir. Una organización sin sentido de propósito tiene poca esperanza de movilizar cualquiera de las otras 6 inteligencias.

La visión estratégica comienza en el tope, los líderes deben articular y evolucionar una visión que puedan reinventar cuando sea necesario. Cuando los líderes guían el cambio de este modo, hacen posible que otros empleados expresen su inteligencia colectiva, para que la empresa pueda avivar su potencial.

Lo más importante que los ejecutivos deben hacer es comprender que el crecimiento rentable a largo plazo es mucho más eficiente que el crecimiento a toda costa. Requieren de una visión bifocal: capacidad de lidiar con los cambios del momento sin perder de vista los riesgos del futuro.

Los ejecutivos deben evitar las misiones poco concisas y claras, en lugar de ello, deben redactar documentos que expliquen con claridad cómo la proposición de valor de la empresa se intersecta con las necesidades del cliente.

La fuerza gerencial es un elemento clave de la inteligencia organizacional. Los elementos claves son: visión, pasión, curiosidad y atrevimiento. Existen  cantidad de líderes ineficientes, mediocres, sin visión que logran calar estos puestos, ya que, contrario a lo que se piensa, el proceso de moverse verticalmente en los peldaños jerárquicos muchas veces no implica que las personas estén realmente calificadas para ese cargo.

Como no existe una sola fórmula, el perfil de la personalidad, o el patrón conductual puede ser exitoso en todos los casos, y cada empresa debe tener un proceso para hallar, hacer crecer, y facilitar líderes en todos sus niveles.

2.- Destino compartido:  Sin un sentido de destino comprartido, la cultura organizacional degenera en una carrera por encontrar al número uno. Por esto, la gerencia debe apoyar el desarrollo de un sentido de comunidad dentro de la organización. Este sentido de comunidad emerge cuando:

- La gerencia comparte los planes, las prioridades y los resultados operacionales con los empleados.

- Las personas a todo nivel comprenden el concepto clave del negocio y el concepto estratégico general.

- Las personas en varios departamentos comparten información e ideas de forma libre; normalmente se apoyan entre sí para lograr hacer su trabajo.

- Los empleados no se consideran a sí mismos, meros empleados; sienten y expresan un sentido de pertenencia a la organización y un sentido de asociación con la gerencia.

- Los empleados creen en el prospecto de organización para el éxito.

- Todos ven su relación con la organización como potencialmente duradera.

3.- Apetito por el cambio:  Para lograr ver el valor y el peso de las tareas diarias en  la organización, es necesario preguntarse sobre cada actividad importante que se esté haciendo: “si no se estuviera haciendo ya, ¿valdría la pena comenzarlo?” Si la respuesta es no, entonces esta tarea es un candidato para el abandono.

Es así como se obtiene el “abandono planeado”, el cual cuenta con varias componentes:

- Asegurar que los productos, servicios y formas de valor entregadas continuamente evolucionen y se mantengan acorde a las demandas cambiantes del ambiente del negocio.

- Asegurar que los mecanismos naturales estén en su lugar para promover la innovación.

- Alentar a los empleados a hallar mejores formas de hacer sus trabajos.

- Permitirle a las personas de varios niveles cuestionar la forma tradicional de hacer negocios.

- Mantener las reglas y procedimientos a un mínimo.

- Tener la capacidad para admitir errores y cancelar los proyectos sin frutos.

4.- Alineación y congruencia:  Otra consideración importante es la necesidad que tienen las organizaciones de re-inventarse o re-alinearse, para tener la capacidad de hacer cosas nuevas en respuesta a un ambiente cambiante. Este enfoque proactivo puede llamar a una estructura organizacional flexible, que pueda ajustarse tanto a la estabilidad y a la rutina, como a la confusión y a la ambigüedad que ocurre al implantar una nueva forma de hacer negocios.

5.- Corazón: En cuanto a formas de liderazgo, en las organizaciones cuya forma de inteligencia es el corazón, sus líderes se han ganado una medida de “esfuerzo discrecional” – la disponibilidad de los empleados para contribuir más de lo que se espera de ellos. Desafortunadamente, el modelo de Taylor es aún la norma en muchas empresas, a pesar de los esfuerzos de unos cuantos por promover una visión más humanista de las personas en los ambientes laborales.

¿Cómo se puede lograr motivar a las personas? Los líderes no pueden motivar por si solo a los empleados; deben hallar formas para que ellos mismos se sientan motivados a lograr algo.

Según Herzberg, existen dos dimensiones de la motivación:

- La demotivación: aliena a las personas, quitándoles trabajo, no induciéndolos a la acción.

- La motivación: oportunidades para satisfacer las necesidades psicológicas por afiliación, aceptación e inclusión, logro, sentido de auto-valoración, crecimiento personal y desarrollo y causa común.

Los líderes deben asegurar que:

- La estructura organizacional sea adecuada a la misión;

- Las políticas, reglas y reglamentos encajen dentro de las prioridades de la empresa;

- Los sistemas de información le faciliten a los empleados hacer su trabajo de forma eficiente;

- Se cree valor para sus clientes;

- Las misiones divisionales y departamentales estén alineadas para facilitar la cooperación y los esfuerzos coordinados, en lugar de crear un conflicto entre unidades.

6.- Despliegue de conocimiento:  En cuanto a la gestión de conocimiento, las organizaciones aún tienen largo camino que recorrer, para lograr entender el conocimiento como un activo,

y darse cuenta cómo explotarlo como recurso. El problema es que el enfoque prevaleciente de “base de datos” está dentro de un paradigma mecanicista.

Es mucho más eficiente el reto de explotar el conocimiento como una propuesta cultural, en vez de verlo como una técnica.

Cuando la explosión de  conocimiento es visto desde unaperspectiva cultural, surge la pregunta: ¿Cómo se puede desplegar el conocimiento en beneficio de la cultura?.

De la misma forma, las organizaciones deben adoptar la perspectiva de que “menos es mas” y recortar la producción indisciplinada, la duplicación y la distribución de información sin propósito alguno.

Las organizaciones necesitan comprender las diferencias entre datos, información y conocimiento. No es lo mismo y no se pueden tratar de la misma forma.

7.- Proposición de desempeño:  En la organización inteligente, todos (no sólo los altos ejecutivos) poseen una propuesta de desempeño: conocen lo que debe lograrse en términos de objetivos estratégicos y resultados tácticos, y creen en su validez.

Esto es liderazgo con propósito, en el cual los empleados a todo nivel comprenden bien sus papeles y responsabilidades, y qué contribuciones se espera de ellos.

Los ejecutivos, gerentes, supervisores, comunican las metas, objetivos y expectativas de desempeño de forma clara y continua. Los supervisores actúan decisivamente para resolver problemas de desempeño con empleados. La gerencia media y alta actúa para rehabilitar y/o remover a los gerentes que fallen; se requiere de un alto nivel de competencia gerencial en todas las posiciones de liderazgo.

Los empleados obtienen retroalimentación sobre su desempeño y reconocimiento por sus contribuciones; sienten que su trabajo contribuye al éxito global de la empresa; y creen que su compensación y el éxito de su carrera están justamente determinados por el desempeño que hacen en su trabajo.

Afrontar los retos de hacerse inteligente

La tasa de éxito para los programas de cambio introducidos por la gerencia a todo nivel organizacional son tan predecibles como el éxito de una dieta para bajar de peso. La razón: la falta de voluntad y la dificultad por superar las adicciones y los viejos hábitos.

En las organizaciones estos hábitos y adicciones son la apatía, el bajo compromiso, el colocar a la persona errónea a cargo de un equipo de trabajo, burocratizar las tareas, la dejadez, la trivialización de los objetivos, etc.

Es importante que las organizaciones integren todas las siete inteligencias organizacionales en herramientas eficientes para anticipar el crecimiento. Cuando se  consideran todas las posibilidades para hacer a la empresa más inteligente, la alta gerencia debería reunir información relevante, conocimiento, juicios, experticia y perspectiva.

Es importante que los ejecutivos y gerentes comprendan el lenguaje básico del cambio organizacional para que puedan convertirse en “agentes de cambio”, y así ayudar y guiar mejor a la organización a implantarlo. Los lineamientos deldesarrollo organizacional pueden ser reducidos a:

- Evaluar la situación actual: las 7 dimensiones de inteligencia organizacional ofrecen un punto de inicio excelente para tal iniciativa.

- Decidir qué debe ser cambiado.

- Definir la meta a ser alcanzada.

- Crear un plan de enfoque para alcanzar la meta definida.

Adicionalmente, las organizaciones deben asegurar que hayan líderes creíbles y comprometidos, empleados comprometidos, vectores de cambio y una buena medición de resultados.

Como medio de añadir valor y vida a través de la experiencia, los agentes de cambio deben considerar estas reglas:

- No hacer daño.

- Trabajar con la organización, y no encima de ella.

- Diagnosticar antes de prescribir la receta.

- Comenzar en donde yace el sistema.

- Aliviar el dolor cuando sea posible.

- Si no está dañado, no lo repare.

- Hacer que las personas poderosas se comprometan al cambio.

- Hallar la solución para la situación, no viceversa.

- No trabajar contra la corriente, comenzar en el punto de mayor potencial y trabajar en dirección del mayor apalancamiento.

- Permanecer vivo. Cuidarse de no involucrarse en batallas políticas o ideológicas, perdiendo por ende el objetivo final.

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2 Responses to El poder de las mentes trabajando

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